Incontri

Leadership, una conferenza a tre voci.

Giovedì 18 maggio 2017 – ore 20:00
Sala Conferenze n°5
Sede Universitaria Sant’Agostino
Città Alta – Bergamo

DIFFERENZE E SIMILITUDINI DI LEADERSHIP
CONDOTTE IN UNA IMPRESA ECONOMICA
E IN UNA IMPRESA SOCIALE.
IL PROFILO DEL LEADER ROTARIANO.

INTERCLUB
Sono  presenti i Club/Associazioni:

  • Rotary Club Città di Clusone
  • Rotary Club Bergamo
  • Rotary Club Bergamo Nord
  • Rotary Club Bergamo Ovest
  • Rotary Club Bergamo Sud
  • Rotary Club Dalmine Centenario
  • Rotary Club Hospital1PGXXIII
  • Rotary Club Romano di Lombardia
  • Rotary Club Sarnico e Val Cavallina
  • Rotary Club Treviglio e della Pianura Bergamasca
  • Rotary Club Varedo e del Seveso
  • Rotaract Bergamo
  • Rotaract Città Alta
  • Luberg (Alumni Università di Bergamo)

 

Ha moderato la serata:

  • Prof. Lucio Cassia: Professore ordinario e Presidente del (CYFE) dell’ Università di Bergamo.

Relatori:

  • Prof. Domenico Bodega, Preside Facoltà di Economia, Università Cattolica Milano.
  • Dott. Carlo Nicora: Direttore Generale dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo.
  • Ing. Marco Manzoni: Presidente dei giovani imprenditori Confindustria Bergamo. EVP Nuova Termostampi S.p.A.

 

 

“Questa sera parleremo di uno dei temi più complicati perché è un tema molto semplice, è un tema intuitivo e a che fare con il prendersi la responsabilità per altre persone, l’accollarsi i problemi degli altri.”

 

Con quest’apparente ossimoro il Prof. Domenico Bodega inizia la sua esposizione: leader è colui che sa accollarsi i problemi degli altri.

Giovedì 18 maggio lo ricorderemo non solo per la bellissima cornice del secondo chiostro di Sant’Agostino con tutta la sua storia nella sonnacchiosa e tiepida serata di maggio, ma anche per la grande cornice di persone che hanno aderito alla proposta sacrificando un po’ del proprio tempo per gustare, oltre alla conferenza, un po’ di sapori seriani, ma soprattutto per i contenuti che abbiamo ascoltato da quattro persone che hanno dimostrato e dimostrano di essere davvero un po’ speciali.

 

Lucio Cassia, professore ordinario e ricercatore dell’Università di Bergamo, nella sua introduzione di benvenuto ci dà l’idea del luogo in cui ci siamo riuniti: la storia comincia nel XIII secolo con la chiesa dei santi Filippo e Giacomo, cui segue la chiesa gotica tra la fine del 1.300 e la metà del XV secolo.

Per circa cinquant’anni sarà sede dei Frati osservanti per poi vedere un secolo di trasformazioni, fino al 1601, e poi a seguire le trasformazioni barocche, la chiesa settecentesca pre napoleonica, e la trasformazione in caserma.

Il complesso monumentale di Sant’Agostino è il luogo della conoscenza per antonomasia.

Centro di cultura fin dalle sue origini nel tardo XIII secolo, la sua storia intreccia i saperi dell’Ordine agostiniano al territorio cittadino e ne disegna un percorso dinamico, dove la comunicazione tra diverse realtà sociali trova forma in opere letterarie, artistiche e architettoniche.

 

Domenico Bodega, Preside della facoltà di economia della Cattolica di Milano (e molto altro come si legge nel suo CV) ha predisposto un tema molto interessante e molto ampio:

“Differenze e similitudini di leadership condotte in una impresa economica e in un’impresa sociale. Il profilo del leader rotariano.”

Il tema della leadership è un tema, su cui si è scritto tanto, troppo, bene e a volte non bene, perché tanti sono coloro che danno normalmente le loro indicazioni sul come bisognerebbe fare, quale sia il modo migliore per interpretare il ruolo del capo, del responsabile.

La questione diventa molto interessante quando questo si declina con i valori, e i valori come quelli del Rotary che sono esattamente coerenti rispetto a tipologie di leadership moderne.

Con queste parole Domenico stuzzica l’uditorio, formato principalmente da rotariani, che si dispone ad ascoltare con grande attenzione.

La leadership è la capacità di fare in modo che le cose accadano, di portare le teorie, le visioni, alla valutazione fattuale dei comportamenti, delle azioni, dei risultati.

È il modo con cui le idee, le visioni, le strategie possano essere messe sul campo e trovare un terreno fertile per essere sviluppate.

C’è anche un’apparentemente banale distinzione fra managerialità, cioè la capacità di gestione di chi dirige, e leadership, dove la managerialità la si può anche apprendere, imparare, insegnare, perché è un insieme di competenze, di tecnica oltre che di esperienza.

La leadership te la danno, te la richiedono e soprattutto in alcuni momenti, mai in tutti i momenti.

 

Leader si nasce o si diventa?

Secondo Domenico questa è la madre di tutte le domande, la provocazione che è posta a tutti quelli che vanno a Harvard e frequentano i corsi di Leadership advance, e la risposta è che se siamo qui, se frequentiamo il corso, è perché prima siamo e poi lo siamo diventati.

Ecco allora che parlare di leadership significa innanzitutto parlare di persone, parlare di biografie, parlare di nomi e cognomi che danno poi il loro contributo a organizzazioni che devono sopravvivere oltre la loro vita fisica.

Ecco quindi qual è uno dei primi collegamenti tra il nostro modo di essere rotariani rispetto al guidare altri avendo la capacità, avendo anche la visione che queste cose non sono fatte tanto per noi quanto per gli altri.

Il fallimento della leadership arriva a un termine che l’essere umano conosce dalla sua nascita: i greci la definiscono la ὕβϱις, cioè l’arroganza, il pensare che il proprio modo di leggere la realtà sia il migliore in assoluto, e quindi questo modo diventa un imperativo quasi categorico nei confronti degli altri, indipendentemente dallo stile, indipendentemente tra l’altro anche dalla modalità operativa.

Domenico ci spiega di essere il referente italiano nazionale di una ricerca che è probabilmente la più ampia, vasta, a livello mondiale in scienze sociali: ampia perché indaga un campione di 116.000 persone, manager di secondo livello, di 62 paesi al mondo.

 

Che cosa stanno cercando?

Annualmente chiedono loro quali sono le caratteristiche, gli assunti di base, gli universali, i principi primi che rendono persone capi, responsabili che hanno la governance di aziende, particolarmente eccellenti.

Eccellenti non è una parola vuota, non è retorica, eccellenti vuol dire che superano i risultati ottenuti da aziende e organizzazioni appartenenti al medesimo settore.

Che cosa rende una persona, un capo, un leader, eccellente?

La sua integrità, la sua coerenza, la sua capacità di definirsi delle priorità, che sono di natura valoriale, che sono principi apparentemente banali, che nascono dalle biografie, dalle storie di persone.

E non tutte le persone hanno avuto biografie, storie, che hanno comprovato a loro questi tipi di priorità.

Persone di riferimento di aziende straordinarie, Amazon, Lego, e il mito di Apple e del suo fondatore, sono così perché hanno avuto delle storie complicate, particolarmente difficili, delle biografie particolarmente urtanti, piene di errori e di difficoltà, che hanno provato a loro quali sono le priorità, le reali attenzioni che poi hanno seguito durante la guida di queste aziende complesse.

La biografia è fondamentale, le motivazioni sono fondamentali, gli “a priori”, quindi gli atteggiamenti sono fondamentali, e anche il territorio, “setting”, entro cui queste cose si creano sono senz’altro fondamentali.

Far rimanere i nostri figli all’interno delle zone di comfort è un errore clamoroso.

Poi Domenico giunge a commentare una slide decisamente provocatoria, o almeno nella successione non spiegata delle parole.

 

Come dovrebbe essere un’organizzazione per ricercare l’efficacia?

Ebbene questa organizzazione dovrebbe essere loquace, goffa, ipocrita, superstiziosa, mostruosa, a otto piedi, vagabonda, musona.

Si, avete capito bene. Certo, se ci si ferma qui, l’affermazione è incomprensibile.

Ma ora ve ne ricordo due o tre proprio come ce le ha spiegate il professore.

 

Ipocrita.

Ipocrita era l’attore dell’antica Grecia.

Nelle loro tragedie o commedie non c’erano generalmente attrici e gli attori erano veramente pochi, due o tre.

Ciascun attore interpretava tanti personaggi, e la loro interpretazione avveniva attraverso l’uso delle maschere.

Ecco allora che la maschera è la traduzione del concetto d’ipocrisia: anche noi dobbiamo essere capaci di interloquire con attori, persone, che appartengono a ruoli, ambiti, molto diversi.

Più salgo nella piramide gerarchica più lì devo interloquire con chi sta fuori il mio ambito di riferimento, quindi devo essere in grado di avere linguaggi differenti, toni diversi a seconda del mio interlocutore, e quindi devo essere in grado di fare uno switch, entrando-uscendo da una riunione, entrandouscendo da una relazione, di cambiare anche la modalità di lettura dell’ambiente entro cui mi trovo per essere particolarmente efficace.

L’uso della maschera non è soltanto un dotto artificio didattico.

Io ho visto il fondatore dell’azienda in cui lavoravo, e con cui stavo avendo un incontro, cambiare letteralmente faccia rabbuiandosi in viso per entrare nel salottino dove lo aspettava un fornitore da torturare.

Urla, toni duri, poi rientrando in ufficio, rimise la maschera giornaliera dell’ordinario creativo.

Una lezione che non dimenticherò mai.

Lui la chiamava sceneggiata, ma la maschera greca spiega alla perfezione il cambio immediato di atteggiamento.

Non è da tutti, essere leader ipocrita non è da tutti.

 

Superstiziosa.

Le nostre organizzazioni, se sono orientate all’innovazione, hanno la caratteristica di essere più di altre propense al rischio, non ci sono tante persone in giro sia qui tra noi, che al di fuori di qui, che sono propense al rischio o sono orientate a rischiare.

Non ci sono tante persone che sanno tollerare ambiti d’incertezza, non ci sono tante persone che sanno tollerare o convivere con la precarietà, col dovere aspettare il tempo futuro qual è un risultato possibile.

Allora la superstizione è un antidoto contro il rischio, è un’anestesia contro situazioni percepite come difficili, nei fatti le persone, i chirurghi in particolare, i piloti, quelli che sono davanti al rischio ultimo, creano dei rituali superstiziosi per dare la percezione che la situazione sia sotto il loro controllo.

Quindi le organizzazioni, soprattutto quelle innovative, sono fatte anche di tanti riti che in qualche modo uniscono persone tra loro e permettono loro di superare situazioni apparentemente molto complicate.

 

A otto piedi.

Otto piedi sono i ragni, sono i polipi.

È un’immagine molto interessante perché il ragno è un animale essenziale molto fine, molto tecnico, tra l’altro per lui la soluzione dei problemi è temporanea, ma riesce ad adattarsi in qualsiasi luogo per generare un’opera che è sempre unica.

“Otto piedi” qui vuol dire che noi siamo “multitasking”, persone che operano in questi ambiti devono essere capaci di stare dietro a tanti problemi differenti, di differente natura, che hanno cicli di vita, che hanno quindi maturazione anche differente tra loro e spesso sono contemporanei.

Anche perché nella cultura latina un capo, un leader, deve dare la percezione che la situazione sia sotto il suo diretto controllo.

E questo dare la percezione, e questo rassicurare gli altri, indipendentemente dal fatto che sia la realtà perché questo è la vera ipocrisia, è il modo normale atteso dai nostri collaboratori nei confronti delle nostre azioni.

La chiacchierata fluisce chiara, precisa, sempre rivolta a un pubblico molto attento.

 

 

Domenico chiude dicendo che abbiamo parlato di un fenomeno che caratterizza le nostre aziende, le nostre imprese, soprattutto in situazioni in cui bisogna rompere regole, in cui bisogna innovare, in cui bisogna cercare cose che non ancora esistono.

Ho bisogno di direttori, di manager competenti, ben vengano gli MBA e i 110 e lode, però ho bisogno non solo di questi ma di persone il cui ruolo è quello di guidare altri.

La domanda è: chi sono queste persone? semplice, coloro che nella loro biografia si sono sperimentati davanti a situazioni, progetti come facciamo noi anche qua, che hanno messo in risalto alcuni tratti della loro personalità, alcune attitudini le abbiamo elencate, una fortissima motivazione intrinseca e soprattutto la consapevolezza che il loro ruolo, il loro significato è sociale ed è per altri.

 

Chiudiamo qua perché sintetizzare quanto espresso dal professor Bodega è lungo e difficile, ma certo ci sono altre e migliori fonti di quanto non sia riuscito a fare noi.

 

 

Anche Carlo Nicora, Direttore Generale dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII, ha preso parte al dibattito portando con sé la fortissima esperienza del trasloco dell’ospedale.

Detto così sembra una cosa di routine, certo, non banale, ma neppure una cosa estremamente difficile.

Quando anni fa si decise di chiudere l’ospedale di Clusone, si fece un ribaltamento, con un doppio transito da Clusone all’ospedale da campo degli alpini e da lì alla nuova struttura di Piario.

Eppure anche nella sua relativa semplicità, fatte salve le relative dimensioni, creò un po’ di difficoltà e molte discussioni (soprattutto per i collegamenti).

Qui parliamo del passaggio degli Ospedali Riuniti che constavano di una serie di padiglioni, di edifici non collegati tra loro, che ospitavano trentadue reparti, dipartimenti o unità operative ciascuna operante in modo quasi indipendente.

Il passaggio a un’unica struttura comportava anche lo sforzo di compattare queste trentadue unità in un’organizzazione unica, forte, coesa.

Nel caso del Papa Giovanni si è trattato di un vero percorso di guerra: la stampa era ostile, la falda traboccava, i trentadue reparti nicchiavano, il personale tergiversava.

E così Carlo ha infilato tutte le doti così ben precisate da Domenico quali capacità di concentrazione, energia, dominanza, perseveranza, tenacia, soprattutto perseveranza e tenacia, perché non ha ceduto, non ha mollato, è arrivato fino alla fine.

“Leadership is a night job”, e quindi me lo immagino nel silenzio notturno, lasciata l’attività quotidiana dell’essere in trincea a ragionare come far funzionare questa macchina complessa e difficile.

La notte, quando non c’è rumore, lì nel nostro ambiente, in questo silenzio, riusciamo a mettere insieme i pezzi, e con la nostra cultura, la conoscenza ampia, anche se magari apparentemente un po’ caotica, queste cose vengono messe insieme, queste soluzioni appaiono.

Ci è piaciuta in particolare la considerazione che i trentadue “estranei” reparti dei Riuniti sono divenuti un corpo unico, portato ad essere loquace, a scambiarsi saluti, opinioni, esperienze nello stesso fabbricato ospedaliero.

Davvero un bel risultato per noi che l’ospedale lo frequentiamo.

Anche la presentazione di Carlo è stata salutata da un lungo e meritato applauso.

 

 

Marco Manzoni, il nostro terzo ospite, è stato schiacciato nel tempo rubacchiato qua e la dai tre oratori che lo avevano preceduto.

Anche se il personale dell’Università ci aveva concesso un extratime per portare a termine la serata, Marco ha potuto dire solo poco di più che presentare se stesso.

Ha però avuto il tempo e la capacità di presentare la sua persona, fatta di naturalezza e da un’innata qualità di leader.

Ecco, se ripresentassi qui la domanda harvardiana “leader, si nasce o si diventa?” risponderei certamente con la battuta di Totò.

Marco è un leader perché lo è, lo incarna, e come tale è riconosciuto.

So che presto avrà modo di parlare a rotariani, non come la viola in un quartetto d’archi, ma come violino solista, e son certo che l’uditorio lo apprezzerà per quello che Marco è.

 

 

E’ disponibile l’audio della conferenza
(un “regalo” di Alberto Nacci)

 

 

 

Domenico Bodega

è Preside della Facoltà di Economia all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano.

È Presidente Nazionale della Conferenza dei Direttori dei Dipartimenti delle Scienze Economiche e Statistiche.

Professore Ordinario di Organizzazione aziendale e docente di Organizzazione aziendale, Gestione del Personale e Comportamento Organizzativo.

È stato anche docente presso la Scuola Superiore S.Anna di Pisa e la Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi.

È socio del Rotary Club Milano Giardini.

 

 

 

Carlo Nicora

è Direttore Generale dell’Ospedale di Bergamo dal 2011, ha guidato il completamento del nuovo ospedale alla Trucca e il trasferimento alla fine del 2012, che ha sancito la trasformazione dell’Azienda Ospedaliera da Ospedali Riuniti a Papa Giovanni XXIII.

Con la riforma del sistema sanitario guida l’ASST Papa Giovanni XXIII, che oltre a uno dei più grandi ospedali lombardi conta anche il territorio di Bergamo e delle Valli Brembana e Imagna, ponendosi come il maggior datore di lavoro della provincia.

 

 

 

 

Marco Manzoni,

ingegnere gestionale, è Presidente dei giovani imprenditori della Confindustria di Bergamo.

Dal marzo del 2009 occupa la posizione di vicepresidente esecutivo della Nuova Termostampi S.p.A. dopo aver svolto per due anni compiti tecnici e commerciali presso la Gewiss S.p.A.

Laureato presso la Università di Bergamo, Facoltà di ingegneria, ha competenze nella strategia di business e di nuovi sviluppi di azienda.

 

 

 

 

Lucio Cassia

è professore ordinario e presidente del Research Center for Young and Family Enterprise (CYFE) dell’Università degli Studi di Bergamo.

È docente di Strategic Management e Entrepreneurship in corsi di laurea italiani e internazionali, master e dottorati di ricerca.

È membro della Faculty della SdM-School of Management e del MIP-Politecnico di Milano.

Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza nell’ambito della gestione delle imprese e delle strategie di crescita.